La
transformación que se está produciendo en las relaciones sociales y laborales
se fundamenta básicamente en la revolución del conocimiento y en el desarrollo
de los sistemas de comunicación. Es por ello que las personas constituyen ya el
eje del progreso y, su voluntad y “saber hacer” serán claves para la promoción
de una sociedad con visión de futuro.
En
este sentido la formación de los recursos humanos se ha visto abocada a cambiar su enfoque, surgiendo en los años 80 un concepto
nuevo, el de “Competencia Profesional”, con pretensiones de consolidarse como una alternativa atractiva para impulsar
la formación en una dirección que armonice
las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general.
La
innovación y el cambio se asientan no sólo
ya sobre el plano tecnológico sino también y a veces en mayor medida, en la estructura
organizativa y de desarrollo del capital humano. Así se han ido modificando los contenidos de los empleos incorporándose a la función principal otras relacionadas con
la organización como son el trabajo en
equipo, el control de la calidad... e introduciéndose poco a poco el concepto
de polivalencia.
De
este modo, el currículum académico ha ido perdiendo valor y cuando se habla de Competencia
Profesional se está integrando en ella no sólo conocimientos sino también capacidades,
comportamientos y habilidades. La aplicación al mundo educativo-formativo de
estas nuevas tendencias y conceptos ha requerido un importante esfuerzo de
ruptura tanto desde el ámbito productivo como desde la propia Administración
Educativa.
1. COMPETENCIA PROFESIONAL:
SURGIMIENTO Y CONCEPTUALIZACIÓN
El concepto de
Competencia Profesional emergió en los años ochenta. Su
desarrollo como punto de encuentro entre formación y empleo ha tenido lugar,
progresivamente, durante la primera mitad de los noventa a partir de las
distintas experiencias internacionales que
desde este enfoque se fueron materializando. Estados Unidos, Canadá,
Australia, Reino Unido, España..., avanzaron diferentes experiencias que fueron
configurando un nuevo escenario en la forma de entender la formación para el
trabajo.
Siguiendo
esta estela, esa dinámica se ha abierto a los países emergentes y en vías de
desarrollo, en particular los latinoamericanos. En un entorno económico
globalizado, estos países están sintiendo con fuerza la necesidad de crear
nuevos parámetros de formación; y partiendo de situaciones comparativas muy
desfavorables, se encuentran especialmente estimulados para afrontar cambios
que puedan suponer un salto cualitativo. México, Colombia, Chile, Argentina u
Honduras, entre otros, aparecen como puntas de lanza de distintos procesos de
modernización formativa vinculados a la Competencia Profesional que afianzan
progresivamente en ese continente una nueva forma de abordar la relación entre
formación y empleo.
Desde
este contexto, el enfoque de Competencia Profesional se consolida como una
alternativa atractiva para impulsar la formación en una dirección que armonice
las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general;
dibujando un nuevo paradigma en la relación entre los sistemas educativo y
productivo cuyas repercusiones en términos de Mercado Laboral y Gestión de
Recursos Humanos no han hecho sino esbozarse en el horizonte del siglo XXI.
TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y COMPETENCIA PROFESIONAL
En
el pasado –hasta la década de los ochenta– la innovación provenía de los
esfuerzos invertidos en ciencia y tecnología que al ser aplicados al proceso
productivo diseñaban de forma pautada la organización de la producción y el
trabajo. Se trataba, en terminología de Leonard Mertens, de “sistemas
tecnológico-organizativos cerrados”, estables y previsibles en los que existía
una correspondencia muy estrecha entre sistemas y resultado. En ese contexto y
partiendo de la aportación tecnológica, la productividad se asentaba en la
división máxima de las tareas, la especialización y una mínima cooperación y
autonomía; que hacían que la complejidad de las funciones y con ello de la organización
se redujera.
Los
parámetros de competitividad se reducían a una sola dimensión, el precio; y los
aspectos vinculados a la creatividad y conocimiento del trabajador eran, en
esas condiciones, minimizados.
Este
fue el planteamiento base del modelo taylorista de la organización del trabajo,
que en sus apreciaciones acerca de la estandarización y especialización de la
técnica y las operaciones, sigue siendo parcialmente válido en nuestros días.
El modelo de
relaciones lineales ciencia-tecnología-organización-competitividad se modifica.
La innovación se asienta no sólo ya
sobre el plano tecnológico sino también, incluso con mayor énfasis, en el plano
organizativo y, en consecuencia, de sus empleos. La estructura o arquitectura
organizativa1 –en la que el factor humano resulta clave– crea las posibilidades
de divergencia/diferenciación en el aprendizaje y por extensión, entre las
empresas y regiones (Boyer 1992). Se va
perdiendo la relación cuasi natural y lineal de estos sistemas con los resultados
predeterminados. La amplitud del rango de opciones tecnológicas y organizativas,
amplía igualmente los resultados que se pueden obtener con una tecnología y
estructura organizativa determinada.
Los
resultados van dependiendo cada vez más de la capacidad de articulación entre
los sistemas tecnológicos, organizativos y de desarrollo del capital humano,
que a su vez están compuestos por una gran variedad de subsistemas y encaminan a
las empresas hacia sistemas tecnológico-organizativos abiertos.
Si
bien puede haber coincidencia sobre los grandes paradigmas de innovación en tecnología
y organización de la producción y del trabajo, y respecto a la necesidad de
sincronización entre ambas, las reservas y diferencias aparecen cuando se
aborda los retos a los que se enfrentan
las empresas. En este sentido, “No existen fórmulas claras para definir las
nuevas formas de organización y la configuración tecnológica requerida. Por el
contrario, existe una necesidad de experimentar, innovar y aprender, y seguir
probando con nuevas opciones y alternativas
de mejora. En consecuencia, en el lenguaje empresarial de los 90, surge el
concepto de aprendizaje de las organizaciones” (Bessant, 1991).
Los
empresarios afirman que su estrategia apunta a transformar la empresa en una
empresa “clave” en el marco de una economía globalizada, aplicando la “calidad
total”, la “‘mejora continua” y el “aprendizaje de la organización”. Sin embargo
el significado que se da a esos conceptos, las trayectorias y recursos que se
implementan para desarrollarlos, difieren
ampliamente en la práctica. La innovación en
torno a la mejora continua, la reingeniería de procesos, la
automatización programable etc., encuentra, sin embargo, un aspecto común: se trata
de sistemas tecnológicos abiertos cuyos límites y alcances los van construyendo
las propias organizaciones, es decir, sus personas.
Algunos
estudios han revelado que en el éxito y fracaso de la adaptación e
implementación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), tiene
una incidencia destacada la complejidad del sistema de gestión de los recursos
humanos. Es decir, no sólo se producen impactos de las TIC sobre el personal
sino a la inversa, o sea, efectos de la cultura de la organización y la gestión
de los recursos humanos sobre las TIC.
En
el nuevo modelo que se dibuja, la Gestión de los Recursos Humanos se ve
revalorizada como instrumento de construcción de una arquitectura social que
sustenta la estrategia de innovación y el cambio. Se percibe progresivamente
con más claridad que, tras una década de reestructuraciones y reingeniería, el
desafío son las personas. Éstas no pueden mantener el mismo papel que en el
pasado y deben ocupar un papel central. Para que el personal acompañe los cambios,
los líderes de las organizaciones tienen que crear una nueva arquitectura
social en la cual los recursos humanos ya no son el principal desafío del
cambio sino que se constituyen en los beneficiarios
e
impulsores del mismo.(Watson Wyatt 1995)
2.
TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL:
UNA MIRADA DESDE LA
GESTIÓN HUMANA
El surgimiento de la sociedad del
conocimiento ha generado un impacto sobre la gestión organizacional, pues al
aceptar la existencia de fuentes de riqueza más allá del capital y la
tecnología, se empezó a reconocer el papel protagónico de las personas en el
logro de la ventaja competitiva de los negocios, así como a reconocer las
evidencias empíricas de la relación entre prácticas de gestión humana e
innovación (Kosek, 1987; Tannenbaun y
Dupuree, 1994; Wolfe, 1995). Para lograr que esas innovaciones realmente impacten
los resultados del negocio, normalmente se requieren transformaciones
organizacionales.
De otra parte, en los países
latinoamericanos, las presiones provenientes de la competencia por efecto de la
apertura y de la crisis, generaron estrategias de carácter defensivo en el
sector industrial (Malaver, 2002), que se manifestaron en fuertes procesos de
racionalización de los costos, especialmente los salariales; pero agotado este
proceso, por sus propias limitaciones y por la persistencia de la crisis de los
mercados internos, obligó a las empresas a exportar y a innovar; lo cual está incidiendo en el desarrollo de las
prácticas innovadoras en gestión humana y de transformaciones profundas en las
organizaciones.
TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL:
APROXIMACIÓN CONCEPTUAL.
Alrededor de 1990 se formó un
movimiento denominado “Transformación Organizacional” (TO) que buscaba dotar a
los gerentes con las herramientas necesarias para sortear los retos de la época
y superar de esta forma las propuestas del “Desarrollo Organizacional” (DO) que
venían desde 1960 y que se quedaban
cortas frente al nuevo entorno complejo. Kilmann, et. al. (1988), considerados pioneros de este nuevo movimiento
(TO) definen la transformación como “un proceso por medio del cual las organizaciones
examinan lo que eran, lo que son, lo que necesitarán ser y cómo hacer los
cambios necesarios”; para ellos la transformación se caracteriza por ser un
proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo de la organización como un todo
y no una simple aproximación de una de sus partes.
Child y Smith (1987) afirman que la
transformación organizacional implica tanto un marco conceptual o cognitivo
como un cambio estructural material; es decir, que para que haya lugar a una
transformación debe existir una intencionalidad bien fundamentada para crear un
nuevo estado y además que ese estado
deseado se convierta en realidad. Según Barrett (1997) cuando ocurre una
transformación organizacional es posible evidenciar una nueva actitud en los
“estados de conciencia”, en la que se pasa de una preocupación por el bienestar
personal a una preocupación por el bienestar organizacional, es decir se logra
una “conciencia organizacional”. Newman (2000) entiende por transformación organizacional
el “…cambio intraorganizacional que deja a la organización con mayor
disposición para competir efectivamente en su entorno”.
Desde la perspectiva de Blumenthal
y Haspeslagh (1994) “…para calificar una transformación corporativa, una
mayoría de individuos en la organización debe cambiar su comportamiento” por
tanto una transformación exitosa es aquella que logra institucionalizar los
cambios comportamentales requeridos para alcanzar el éxito financiero en el
largo plazo. En este sentido lograr diferencia en los comportamientos de las
personas en el largo plazo es lo que constituye la principal diferencia entre transformación
y cambio.
CAMBIO VS. TRANSFORMACIÓN
ORGANIZACIONAL
El cambio se define como el
conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y
que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional; mientras que la transformación
organizacional es un proceso a través del cual se dinamiza el poder individual
y colectivo de la organización para
generar y mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje
a tono con las características y las situaciones que se requieran y presenten
como resultado o impacto de las
relaciones internas y externas. Reconocer la transformación como proceso
implica que esta no debe confundirse con
“modificaciones tangenciales” ni con “la aplicación de un programa que se emplea
por una vez”; lo cual podría ser la diferencia entre cambio y transformación
(Font, et al., 1999).
Los esfuerzos aislados que realiza
la dirección son insuficientes para generar transformaciones, ya que una vez
que la organización ha detectado la necesidad de cambiar, puede intentar el uso
de medidas fragmentarias derivadas de los aciertos en el pasado (implantar
cambios) o puede iniciar un proceso de transformación para ajustarse a un
modelo totalmente nuevo (Font, et al. 1999). Para Beckhard (1988) el fenómeno
de transformación organizacional radica en la modificación sustancial del diseño,
estructura y naturaleza de la organización, mas allá de las adaptaciones y
perfeccionamiento del estado actual; estableciendo así una característica
diferenciadora entre cambio y transformación. El proceso transformativo es
paulatino y se diferencia del desarrollo organizacional (cambio) por tomar más en
cuenta la vida interna e inconsciente de la organización y su personal (De
Loach, 1998). Desde esta perspectiva el cambio puede entenderse como la
adaptación al contexto y la transformación como un proceso profundo que implica
variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a cabo.
Para Anderson y Ackerman (2001) la
transformación es un tipo de cambio, que se diferencia de los demás (cambios de
crecimiento y cambios de transición) por su profundidad y complejidad. En su opinión,
las transformaciones modifican profundamente las maneras de pensar, las
creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que
inconscientemente se tiene asumido como bueno y verdadero. La transformación
conduce a un “cambio profundo” que es aquel en el que valores, creencias y
supuestos muy enraizados, resultan cuestionados y modificados (Ulrich, 1997).
El cambio se centra en los
resultados, la transformación se centra en la actitud mental. Los cambios se
centran en las actividades a corto plazo que afectan el balance mientras que la
transformación se centra en las conductas de largo plazo que afectan los procesos
mentales acerca de la forma como se aborda
el trabajo. Los cambios ponen el énfasis en ganar, la transformación apunta a
saber por qué se gana. Los cambios pueden ser episodios singulares, las
transformaciones suelen ser procesos continuos.
CONTEXTO EMPRESARIAL Y PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN.
Entre los retos que puede ayudar a
afrontar una transformación –y que a su vez constituyen una motivación para
iniciar procesos de este tipo- están: el hecho de que los consumidores
incrementan cada vez más sus demandas, el mejoramiento de la rentabilidad en el
mediano y largo plazo, el mejoramiento de la productividad y la eficiencia, el
manejo asertivo de las amenazas y la incertidumbre y la necesidad de que todos
los integrantes de la organización estén alineados con su estrategia y
objetivos corporativos.
Lo anterior, es consecuente con los
planteamientos de Schein (1990, 1993), quien afirma que existen mecanismos de
adaptabilidad interna y externa determinantes para iniciar éstos procesos; los
primeros pueden entenderse como los mecanismos de socialización de los rituales
productivos que sirven para ajustar las conductas individuales dentro del
colectivo organizacional, mientras que los segundos buscan ajustar la conducta
de un grupo funcional a la de otros grupos. Para el mencionado autor la
relación entre ambos mecanismos es la que promueve la dinámica de cambio.
Para Marín (2005) un primer factor
que motiva a las organizaciones a transformarse es una concienciación colectiva
de la crisis organizacional que surge cuando se genera una ruptura del
equilibrio dinámico que la organización sostiene con su entorno (grupos de
interés) y la obliga a buscar nuevas perspectivas –a través de nuevos
comportamientos y conocimientos.
En el contexto latinoamericano, es
posible encontrar además de los factores previamente mencionados, hechos como:
la presión de los mercados y de la competencia, las medidas y políticas gubernamentales,
los efectos de la globalización sobre la identidad cultural, la identificación
de cuellos de botella que entorpecen los procesos, las necesidades de
mejoramiento de los ciclos de producción y de flexibilidad como herramienta
para la competitividad, los cambios tecnológicos y el establecimiento de nuevas
políticas corporativas (Suarez y Oliva, 2002).
IMPACTO DE LOS PROCESOS DE
TRANSFORMACIÓN
Blumenthal y Haspeslagh (1994)
consideran que si bien el principal impacto que se espera –o que determina el
éxito de un proceso de transformación- es la mejora del desempeño
organizacional, los procesos de transformación deben buscar impactar los
comportamientos de la organización, sus capacidades (relativas a la calidad, al
mejoramiento continuo, a la innovación, al aprendizaje y al trabajo en redes)
y, principalmente, lograr cambios en la naturaleza del trabajo de gerentes y
empleados –no simplemente en la estructura formal-.
Para los mencionados autores,
diversos aspectos de la organización se impactan según el modo en que se aborde
el proceso de transformación; desde la perspectiva del mejoramiento de operaciones,
puede esperarse que dicho proceso tenga impactos sobre los costos, la calidad y
el servicio, así como sobre la concepción del manejo del tiempo; si en cambio,
el proceso se aborda como una transformación estratégica, podrá entonces
esperarse un impacto en aspectos como el logro de la sostenibilidad de la ventaja
competitiva de la firma, un mayor impacto y coherencia de los objetivos del
negocio, realineación de las aptitudes de los integrantes de la organización y
un mayor aprovechamiento de las capacidades organizacionales y –finalmente- si
el proceso de transformación se asume como una autorenovación corporativa, sus
impactos se verán reflejados en la forma como la organización percibe los
negocios (ampliando su visión frente a los negocios potenciales) y la visión
prospectiva con respecto a su entorno puesto que será capaz de inducir cambios
en este.
3. ALTERNATIVAS DE ACTUALIZACIÓN
La
relación del ser humano con el conocimiento, hoy en día está avanzando a pasos agigantados,
esto implica tener que modificar y utilizar métodos de aprendizajes diferentes,
herramientas diversificadas, practicas innovadoras que cumplan con las expectativas
y demandas de los estudiantes, con la llegada de las Tecnologías de la Información
y de la Comunicación (TIC´s), los paradigmas educativos dan un giro, para todos
aquellos que tiene en sus manos la gran tarea de educar. Ya que la tecnología
es una simple pero excelente herramienta que facilita el aprendizaje, el
desarrollo de las habilidades y las distintas formas de aprender, por ello, se
puede afirmar que la capacitación y actualización docente en el uso de las
TIC´s es tan importante.
Lo esencial es un
maestro comprometido quien debe estar en “La capacidad de responder a las
complejas demandas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada. Suponen
una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores,
actitudes, emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se
movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz”.
Las competencias en los docentes, al igual que la profesión, cambian a medida
que se transforman los sectores a su alrededor, por lo que la docencia debe
responder a la sociedad política, así como a la interculturalidad que se vive
en el entorno, de ahí la importancia de participar en programas de capacitación
docente.
La actualización, el desarrollo de la ética y el aprendizaje permanente, fueron
los principales factores destacados durante la reflexión, considerándolos como
prioritarios para lograr una nueva etapa: discernir y seleccionar contenidos,
pedagogías más ajustadas a cada contexto y a cada grupo, en consonancia con la
cultura y la realidad locales.
Desarrollar una
pedagogía activa, basada en el diálogo, la vinculación teoría-práctica, la
interdisciplinariedad, la diversidad, el trabajo en equipo; participar junto
con sus colegas, en la elaboración de un proyecto educativo para su
establecimiento escolar, contribuyendo a perfilar una visión y una misión
institucional, y a crear un clima de cooperación y una cultura democrática en
la escuela.
Investigar,
permanente a fin de buscar, seleccionar y proveerse autónomamente la
información requerida para su desempeño como docente.
Tomar iniciativas
en la puesta en marcha y desarrollo de ideas y proyectos innovadores, capaces
de ser sostenidos.
Detectar
oportunamente problemas (sociales, afectivos, de salud, de aprendizaje) entre
sus estudiantes y remitirlos a quien corresponde para buscar alternativas de
solución en cada caso.
Desarrollar y
ayudar a sus educandos a ampliar los conocimientos, valores y habilidades
necesarios para aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos,
y aprender a ser dentro de la formación integral.
Así que ya lo sabes, si te encuentras en búsqueda de resolver éstos puntos....FELICIDADES! Eres un maestro comprometido. SIGUE ASI!!!!!
