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La transformación que se está produciendo en las relaciones sociales y laborales se fundamenta básicamente en la revolución del conocimiento y en el desarrollo de los sistemas de comunicación. Es por ello que las personas constituyen ya el eje del progreso y, su voluntad y “saber hacer” serán claves para la promoción de una sociedad con visión de futuro.

En este sentido la formación de los recursos humanos se ha visto abocada a cambiar  su enfoque, surgiendo en los años 80 un concepto nuevo, el de “Competencia Profesional”, con pretensiones de consolidarse  como una alternativa atractiva para impulsar la formación en una dirección que  armonice las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general.

La innovación y el cambio se asientan no  sólo ya sobre el plano tecnológico sino también y a veces en mayor medida, en la estructura organizativa y de desarrollo del capital humano. Así se han ido modificando  los contenidos de los empleos incorporándose  a la función principal otras relacionadas con la organización como son el trabajo  en equipo, el control de la calidad... e introduciéndose poco a poco el concepto de polivalencia.

De este modo, el currículum académico ha ido perdiendo valor y cuando se habla de Competencia Profesional se está integrando en ella no sólo conocimientos sino también capacidades, comportamientos y habilidades. La aplicación al mundo educativo-formativo de estas nuevas tendencias y conceptos ha requerido un importante esfuerzo de ruptura tanto desde el ámbito productivo como desde la propia Administración Educativa.

1.  COMPETENCIA PROFESIONAL:

SURGIMIENTO Y CONCEPTUALIZACIÓN

El concepto de Competencia Profesional emergió en los años ochenta.  Su desarrollo como punto de encuentro entre formación y empleo ha tenido lugar, progresivamente, durante la primera mitad de los noventa a partir de las distintas experiencias internacionales que  desde este enfoque se fueron materializando. Estados Unidos, Canadá, Australia, Reino Unido, España..., avanzaron diferentes experiencias que fueron configurando un nuevo escenario en la forma de entender la formación para el trabajo.

Siguiendo esta estela, esa dinámica se ha abierto a los países emergentes y en vías de desarrollo, en particular los latinoamericanos. En un entorno económico globalizado, estos países están sintiendo con fuerza la necesidad de crear nuevos parámetros de formación; y partiendo de situaciones comparativas muy desfavorables, se encuentran especialmente estimulados para afrontar cambios que puedan suponer un salto cualitativo. México, Colombia, Chile, Argentina u Honduras, entre otros, aparecen como puntas de lanza de distintos procesos de modernización formativa vinculados a la Competencia Profesional que afianzan progresivamente en ese continente una nueva forma de abordar la relación entre formación y empleo.

Desde este contexto, el enfoque de Competencia Profesional se consolida como una alternativa atractiva para impulsar la formación en una dirección que armonice las necesidades de las personas, las empresas y la sociedad en general; dibujando un nuevo paradigma en la relación entre los sistemas educativo y productivo cuyas repercusiones en términos de Mercado Laboral y Gestión de Recursos Humanos no han hecho sino esbozarse en el horizonte del siglo XXI.

TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA Y COMPETENCIA PROFESIONAL

 

En el pasado –hasta la década de los ochenta– la innovación provenía de los esfuerzos invertidos en ciencia y tecnología que al ser aplicados al proceso productivo diseñaban de forma pautada la organización de la producción y el trabajo. Se trataba, en terminología de Leonard Mertens, de “sistemas tecnológico-organizativos cerrados”, estables y previsibles en los que existía una correspondencia muy estrecha entre sistemas y resultado. En ese contexto y partiendo de la aportación tecnológica, la productividad se asentaba en la división máxima de las tareas, la especialización y una mínima cooperación y autonomía; que hacían que la complejidad de las funciones y con ello de la organización se redujera.

Los parámetros de competitividad se reducían a una sola dimensión, el precio; y los aspectos vinculados a la creatividad y conocimiento del trabajador eran, en esas condiciones, minimizados.

Este fue el planteamiento base del modelo taylorista de la organización del trabajo, que en sus apreciaciones acerca de la estandarización y especialización de la técnica y las operaciones, sigue siendo parcialmente válido en nuestros días.

El modelo de relaciones lineales ciencia-tecnología-organización-competitividad se modifica. La innovación se asienta  no sólo ya sobre el plano tecnológico sino también, incluso con mayor énfasis, en el plano organizativo y, en consecuencia, de sus empleos. La estructura o arquitectura organizativa1 –en la que el factor humano resulta clave– crea las posibilidades de divergencia/diferenciación en el aprendizaje y por extensión, entre las empresas y  regiones (Boyer 1992). Se va perdiendo la relación cuasi natural y lineal de estos sistemas con los resultados predeterminados. La amplitud del rango de opciones tecnológicas y organizativas, amplía igualmente los resultados que se pueden obtener con una tecnología y estructura organizativa determinada.

Los resultados van dependiendo cada vez más de la capacidad de articulación entre los sistemas tecnológicos, organizativos y de desarrollo del capital humano, que a su vez están compuestos por una gran variedad de subsistemas y encaminan a las empresas hacia sistemas tecnológico-organizativos abiertos.

Si bien puede haber coincidencia sobre los grandes paradigmas de innovación en tecnología y organización de la producción y del trabajo, y respecto a la necesidad de sincronización entre ambas, las reservas y diferencias aparecen cuando se aborda los retos a los que se  enfrentan las empresas. En este sentido, “No existen fórmulas claras para definir las nuevas formas de organización y la configuración tecnológica requerida. Por el contrario, existe una necesidad de experimentar, innovar y aprender, y seguir probando con nuevas opciones y  alternativas de mejora. En consecuencia, en el lenguaje empresarial de los 90, surge el concepto de aprendizaje de las organizaciones” (Bessant, 1991).

Los empresarios afirman que su estrategia apunta a transformar la empresa en una empresa “clave” en el marco de una economía globalizada, aplicando la “calidad total”, la “‘mejora continua” y el “aprendizaje de la organización”. Sin embargo el significado que se da a esos conceptos, las trayectorias y recursos que se implementan para desarrollarlos,  difieren ampliamente en la práctica. La innovación en  torno a la mejora continua, la reingeniería de procesos, la automatización programable etc., encuentra, sin embargo, un aspecto común: se trata de sistemas tecnológicos abiertos cuyos límites y alcances los van construyendo las propias organizaciones, es decir, sus personas.

Algunos estudios han revelado que en el éxito y fracaso de la adaptación e implementación de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC), tiene una incidencia destacada la complejidad del sistema de gestión de los recursos humanos. Es decir, no sólo se producen impactos de las TIC sobre el personal sino a la inversa, o sea, efectos de la cultura de la organización y la gestión de los recursos humanos sobre las TIC. 

En el nuevo modelo que se dibuja, la Gestión de los Recursos Humanos se ve revalorizada como instrumento de construcción de una arquitectura social que sustenta la estrategia de innovación y el cambio. Se percibe progresivamente con más claridad que, tras una década de reestructuraciones y reingeniería, el desafío son las personas. Éstas no pueden mantener el mismo papel que en el pasado y deben ocupar un papel central. Para que el personal acompañe los cambios, los líderes de las organizaciones tienen que crear una nueva arquitectura social en la cual los recursos humanos ya no son el principal desafío del cambio sino que se constituyen en los beneficiarios

e impulsores del mismo.(Watson Wyatt 1995)

2.  TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL:

UNA MIRADA DESDE LA GESTIÓN HUMANA

El surgimiento de la sociedad del conocimiento ha generado un impacto sobre la gestión organizacional, pues al aceptar la existencia de fuentes de riqueza más allá del capital y la tecnología, se empezó a reconocer el papel protagónico de las personas en el logro de la ventaja competitiva de los negocios, así como a reconocer las evidencias empíricas de la relación entre prácticas de gestión humana e innovación  (Kosek, 1987; Tannenbaun y Dupuree, 1994; Wolfe, 1995). Para lograr que esas innovaciones realmente impacten los resultados del negocio, normalmente se requieren transformaciones organizacionales.

De otra parte, en los países latinoamericanos, las presiones provenientes de la competencia por efecto de la apertura y de la crisis, generaron estrategias de carácter defensivo en el sector industrial (Malaver, 2002), que se manifestaron en fuertes procesos de racionalización de los costos, especialmente los salariales; pero agotado este proceso, por sus propias limitaciones y por la persistencia de la crisis de los mercados internos, obligó a las empresas a exportar y a innovar; lo cual  está incidiendo en el desarrollo de las prácticas innovadoras en gestión humana y de transformaciones profundas en las organizaciones.

TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL: APROXIMACIÓN CONCEPTUAL.

Alrededor de 1990 se formó un movimiento denominado “Transformación Organizacional” (TO) que buscaba dotar a los gerentes con las herramientas necesarias para sortear los retos de la época y superar de esta forma las propuestas del “Desarrollo Organizacional” (DO) que venían desde 1960 y que  se quedaban cortas frente al nuevo entorno complejo. Kilmann, et. al. (1988),   considerados pioneros de este nuevo movimiento (TO) definen la transformación como “un proceso por medio del cual las organizaciones examinan lo que eran, lo que son, lo que necesitarán ser y cómo hacer los cambios necesarios”; para ellos la transformación se caracteriza por ser un proceso no lineal que requiere un gran esfuerzo de la organización como un todo y no una simple aproximación de una de sus partes.

Child y Smith (1987) afirman que la transformación organizacional implica tanto un marco conceptual o cognitivo como un cambio estructural material; es decir, que para que haya lugar a una transformación debe existir una intencionalidad bien fundamentada para crear un nuevo estado y además que ese  estado deseado se convierta en realidad. Según Barrett (1997) cuando ocurre una transformación organizacional es posible evidenciar una nueva actitud en los “estados de conciencia”, en la que se pasa de una preocupación por el bienestar personal a una preocupación por el bienestar organizacional, es decir se logra una “conciencia organizacional”. Newman (2000) entiende por transformación organizacional el “…cambio intraorganizacional que deja a la organización con mayor disposición para competir efectivamente en su entorno”.

Desde la perspectiva de Blumenthal y Haspeslagh (1994) “…para calificar una transformación corporativa, una mayoría de individuos en la organización debe cambiar su comportamiento” por tanto una transformación exitosa es aquella que logra institucionalizar los cambios comportamentales requeridos para alcanzar el éxito financiero en el largo plazo. En este sentido lograr diferencia en los comportamientos de las personas en el largo plazo es lo que constituye la principal diferencia entre transformación y cambio.

CAMBIO VS. TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONAL

El cambio se define como el conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional; mientras que la transformación organizacional es un proceso a través del cual se dinamiza el poder individual y colectivo  de la organización para generar y mantener una actitud permanente de renovación, innovación y aprendizaje a tono con las características y las situaciones que se requieran y presenten como resultado  o impacto de las relaciones internas y externas. Reconocer la transformación como proceso implica que  esta no debe confundirse con “modificaciones tangenciales” ni con “la aplicación de un programa que se emplea por una vez”; lo cual podría ser la diferencia entre cambio y transformación (Font, et al., 1999).

Los esfuerzos aislados que realiza la dirección son insuficientes para generar transformaciones, ya que una vez que la organización ha detectado la necesidad de cambiar, puede intentar el uso de medidas fragmentarias derivadas de los aciertos en el pasado (implantar cambios) o puede iniciar un proceso de transformación para ajustarse a un modelo totalmente nuevo (Font, et al. 1999). Para Beckhard (1988) el fenómeno de transformación organizacional radica en la modificación sustancial del diseño, estructura y naturaleza de la organización, mas allá de las adaptaciones y perfeccionamiento del estado actual; estableciendo así una característica diferenciadora entre cambio y transformación. El proceso transformativo es paulatino y se diferencia del desarrollo organizacional (cambio) por tomar más en cuenta la vida interna e inconsciente de la organización y su personal (De Loach, 1998). Desde esta perspectiva el cambio puede entenderse como la adaptación al contexto y la transformación como un proceso profundo que implica variaciones sustanciales en la esencia de quienes lo llevan a cabo.

Para Anderson y Ackerman (2001) la transformación es un tipo de cambio, que se diferencia de los demás (cambios de crecimiento y cambios de transición) por su profundidad y complejidad. En su opinión, las transformaciones modifican profundamente las maneras de pensar, las creencias, las estrategias, los sentimientos, los valores y todo aquello que inconscientemente se tiene asumido como bueno y verdadero. La transformación conduce a un “cambio profundo” que es aquel en el que valores, creencias y supuestos muy enraizados, resultan cuestionados y modificados (Ulrich, 1997).

El cambio se centra en los resultados, la transformación se centra en la actitud mental. Los cambios se centran en las actividades a corto plazo que afectan el balance mientras que la transformación se centra en las conductas de largo plazo que afectan los procesos mentales acerca de la forma como se  aborda el trabajo. Los cambios ponen el énfasis en ganar, la transformación apunta a saber por qué se gana. Los cambios pueden ser episodios singulares, las transformaciones suelen ser procesos continuos.

CONTEXTO EMPRESARIAL Y PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN.

Entre los retos que puede ayudar a afrontar una transformación –y que a su vez constituyen una motivación para iniciar procesos de este tipo- están: el hecho de que los consumidores incrementan cada vez más sus demandas, el mejoramiento de la rentabilidad en el mediano y largo plazo, el mejoramiento de la productividad y la eficiencia, el manejo asertivo de las amenazas y la incertidumbre y la necesidad de que todos los integrantes de la organización estén alineados con su estrategia y objetivos corporativos.

Lo anterior, es consecuente con los planteamientos de Schein (1990, 1993), quien afirma que existen mecanismos de adaptabilidad interna y externa determinantes para iniciar éstos procesos; los primeros pueden entenderse como los mecanismos de socialización de los rituales productivos que sirven para ajustar las conductas individuales dentro del colectivo organizacional, mientras que los segundos buscan ajustar la conducta de un grupo funcional a la de otros grupos. Para el mencionado autor la relación entre ambos mecanismos es la que promueve la dinámica de cambio.

Para Marín (2005) un primer factor que motiva a las organizaciones a transformarse es una concienciación colectiva de la crisis organizacional que surge cuando se genera una ruptura del equilibrio dinámico que la organización sostiene con su entorno (grupos de interés) y la obliga a buscar nuevas perspectivas –a través de nuevos comportamientos y conocimientos.

En el contexto latinoamericano, es posible encontrar además de los factores previamente mencionados, hechos como: la presión de los mercados y de la competencia, las medidas y políticas gubernamentales, los efectos de la globalización sobre la identidad cultural, la identificación de cuellos de botella que entorpecen los procesos, las necesidades de mejoramiento de los ciclos de producción y de flexibilidad como herramienta para la competitividad, los cambios tecnológicos y el establecimiento de nuevas políticas corporativas (Suarez y Oliva, 2002).

IMPACTO DE LOS PROCESOS DE TRANSFORMACIÓN

Los procesos de transformación organizacional, dada su profundidad, tienen la característica de causar un efecto dominó en el resto de la organización. Es decir, que aunque el proceso de transformación como tal se enfoque en un solo aspecto, éste causará –directa o indirectamente variaciones  sobre diversos aspectos organizacionales tales como la estructura, la estrategia, las directivas, la cultura, el ambiente, los valores, las políticas y la tecnología.  

Blumenthal y Haspeslagh (1994) consideran que si bien el principal impacto que se espera –o que determina el éxito de un proceso de transformación- es la mejora del desempeño organizacional, los procesos de transformación deben buscar impactar los comportamientos de la organización, sus capacidades (relativas a la calidad, al mejoramiento continuo, a la innovación, al aprendizaje y al trabajo en redes) y, principalmente, lograr cambios en la naturaleza del trabajo de gerentes y empleados –no simplemente en la estructura formal-.

Para los mencionados autores, diversos aspectos de la organización se impactan según el modo en que se aborde el proceso de transformación; desde la perspectiva del mejoramiento de operaciones, puede esperarse que dicho proceso tenga impactos sobre los costos, la calidad y el servicio, así como sobre la concepción del manejo del tiempo; si en cambio, el proceso se aborda como una transformación estratégica, podrá entonces esperarse un impacto en aspectos como el logro de la sostenibilidad de la ventaja competitiva de la firma, un mayor impacto y coherencia de los objetivos del negocio, realineación de las aptitudes de los integrantes de la organización y un mayor aprovechamiento de las capacidades organizacionales y –finalmente- si el proceso de transformación se asume como una autorenovación corporativa, sus impactos se verán reflejados en la forma como la organización percibe los negocios (ampliando su visión frente a los negocios potenciales) y la visión prospectiva con respecto a su entorno puesto que será capaz de inducir cambios en este.

3.  ALTERNATIVAS DE ACTUALIZACIÓN

La relación del ser humano con el conocimiento, hoy en día está avanzando a pasos agigantados, esto implica tener que modificar y utilizar métodos de aprendizajes diferentes, herramientas diversificadas, practicas innovadoras que cumplan con las expectativas y demandas de los estudiantes, con la llegada de las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC´s), los paradigmas educativos dan un giro, para todos aquellos que tiene en sus manos la gran tarea de educar. Ya que la tecnología es una simple pero excelente herramienta que facilita el aprendizaje, el desarrollo de las habilidades y las distintas formas de aprender, por ello, se puede afirmar que la capacitación y actualización docente en el uso de las TIC´s es tan importante.

Lo esencial es un maestro comprometido quien debe estar en “La capacidad de responder a las complejas demandas y llevar a cabo tareas diversas de forma adecuada. Suponen una combinación de habilidades prácticas, conocimientos, motivación, valores, actitudes, emociones y otros componentes sociales y de comportamiento que se movilizan conjuntamente para lograr una acción eficaz”.

Las competencias en los docentes, al igual que la profesión, cambian a medida que se transforman los sectores a su alrededor, por lo que la docencia debe responder a la sociedad política, así como a la interculturalidad que se vive en el entorno, de ahí la importancia de participar en programas de capacitación docente.

La actualización, el desarrollo de la ética y el aprendizaje permanente, fueron los principales factores destacados durante la reflexión, considerándolos como prioritarios para lograr una nueva etapa: discernir y seleccionar contenidos, pedagogías más ajustadas a cada contexto y a cada grupo, en consonancia con la cultura y la realidad locales.

Desarrollar una pedagogía activa, basada en el diálogo, la vinculación teoría-práctica, la interdisciplinariedad, la diversidad, el trabajo en equipo; participar junto con sus colegas, en la elaboración de un proyecto educativo para su establecimiento escolar, contribuyendo a perfilar una visión y una misión institucional, y a crear un clima de cooperación y una cultura democrática en la escuela.

Investigar, permanente a fin de buscar, seleccionar y proveerse autónomamente la información requerida para su desempeño como docente.

Tomar iniciativas en la puesta en marcha y desarrollo de ideas y proyectos innovadores, capaces de ser sostenidos.

Detectar oportunamente problemas (sociales, afectivos, de salud, de aprendizaje) entre sus estudiantes y remitirlos a quien corresponde para buscar alternativas de solución en cada caso.

Desarrollar y ayudar a sus educandos a ampliar los conocimientos, valores y habilidades necesarios para aprender a conocer, aprender a hacer, aprender a vivir juntos, y aprender a ser dentro de la formación integral.

 Así que ya lo sabes, si te encuentras en búsqueda de resolver éstos puntos....FELICIDADES! Eres un maestro comprometido. SIGUE ASI!!!!!